이사의 핵심 역량: 리더에게 기대되는 것. 리더십 직책 후보자에게 부족한 역량을 확인하는 방법

리더는 어떤 역량을 갖추어야 할까요? 매우 흥미로운 질문, 이는 오늘날 회사를 효과적으로 관리할 수 있는 상사의 구성 요소가 무엇인지 이해하기 위한 답변이 필요합니다.

관리자 역량 유형:

일반기업;
개인의;
전문적인;
관리.

일반 기업 역량

직원에 대한 회사의 일반적인 요구 사항.

예:

모든 직원과 마찬가지로 관리자도 기존 기술을 활용하고 새로운 기술을 배워야 합니다. 더욱이 우리는 끊임없는 연구뿐만 아니라 습득 한 지식을 실제 업무에 활용하는 것에 대해서도 이야기하고 있습니다. 설정된 목표를 달성하기 위해서는 동료들과 효과적으로 상호 작용하고 조율된 행동을 수행할 수 있어야 합니다. 고객과 고객의 요구에 초점을 맞추고 결과 지향적이어야 하며 회사에 할당된 작업을 성공적으로 해결하고 비즈니스 운영 중에 결정된 목표를 지속적으로 달성해야 합니다.

관리자의 개인적 역량

혁신, 혁신;
솔루션 개발
정보 작업 능력
목표 달성;
자기 조절과 지구력;
이니셔티브와 결단력;
사교성과 자신감;
타인에 대한 태도;
개발 지향;
자신에 대한 건설적인 태도.

리더의 개인적 역량은 자연에 내재된 잠재력과 관련이 있습니다. 이 경우 리더의 자질과 역량은 매우 강력한 연관성을 가지고 있습니다. 예를 들어, 모든 관리자가 충분히 적극적이고 결단력이 있는 것은 아니며, 이는 회사 경영에 부정적인 영향을 미치며, 자신감 부족은 경쟁사 사이에서 회사가 불안정한 행동을 하는 이유가 됩니다. 그러나 원하는 경우 위의 모든 역량을 개발할 수 있습니다. . 개인의 역량 개발을 통해 회사의 효율성을 보장할 수 있는 현대적인 리더가 될 수 있습니다.

관리자의 전문 역량

전문 역량은 특정 직업의 요구 사항 + 리더십 위치의 요구 사항입니다. 이 경우 관리자의 역량에는 다음이 포함됩니다.

전문 지식, 기술;
성취 지향;
활동 조직, 통제;
직원의 동기 부여 및 개발
부하 직원에게 영향을 미치는 능력;
자신의 작업을 정리하는 능력.

효과적인 리더는 회사의 활동 방향에 대한 모든 것을 알고 있어야 하며, 이를 완벽하게 이해하고 있어야 합니다. 다만, 성과를 중심으로 관리할 수 있는 능력이 중요합니다. 작업을 조직하고 실행 진행 상황을 모니터링하며 동시에 활동 조직을 잊지 않고 부하 직원이 결과를 달성하도록 동기를 부여할 수 있는 관리자는 효과적인 리더십에 관심이 있는 모든 회사에 의심할 여지 없이 가치가 있습니다.

리더의 경영역량

경영자로 간주되는 경영 역량은 무엇입니까? 강조하자 TOP 5:

지도;
전략적 사고;
기술적 역량;
조직 기술;
자신의 효율성.

리더십은 자신감, 어떤 상황에서도 신속하게 결정을 내릴 수 있는 능력, 팀을 이끄는 능력을 전제로 합니다. 전략적 사고 - 고정 관념에서 벗어난 문제를 해결할 수 있고 분해 및 예측을 좋아합니다. 가장 가치 있는 관리자는 회사 활동의 기술적 측면을 완벽하게 이해하고 본격적인 기술 지식을 갖춘 사람입니다. 결과적으로, 조직적 기술은 관리자가 통합된 팀을 구성할 수 있는 능력을 전제로 하며, 이를 통해 회사를 위한 강력한 프레임워크를 만들 수 있습니다. 자신을 표현하는 능력, 설득력, 자신의 생각을 정확하게 표현하는 능력으로 표현되는 자기효능감도 중요합니다.

리더에게 중요한 역량은 무엇인가요? 어떻게 개발하나요?

위의 모든 역량은 의심할 여지없이 현대의 리더가 소유해야 합니다. 회사와 비즈니스 전체가 끊임없이 발전하여 거기서 멈추지 않고 새로운 단계에 도달한다는 사실로 표현되는 경영의 성공과 결과 달성은 각자에게 달려 있습니다.

회사 이사의 모든 역량을 개발할 수 있습니다. 관리자를 위한 교육은 효과적인 리더십에 대해 이야기할 수 있는 수준에 도달할 수 있는 기회를 제공합니다. 교육 참가자는 자신을 향상시킬 수 있는 지식을 전달하는 데 있어 광범위한 경험을 가진 전문가로부터 교육을 받습니다. 수업은 이론에만 기초한 것이 아닙니다. 교육에 포함된 실습을 통해 학습 결과가 향상되고 습득한 지식을 향후 업무에 성공적으로 적용할 수 있습니다.

“역량은 성공적인 경영 활동에 필요한 특성입니다.”

맥클랜드.

특정 업무 기술의 형성과 특정 직무 수행에 기여하는 사람의 자질을 고려할 때 일반적으로 전문적 역량과 개인(개인) 역량이 구별됩니다. 일반적으로 전문적인 것에는 업무 수행, 공식 활동과 관련된 것, 사람의 전문 전문성을 강화하고 사람의 주로 합리적인 행동을 반영하는 것이 포함됩니다. 대조적으로, 개인(개인) 역량은 업무 관계 외부, 일상 생활, 가족, 친구, 가족, 친척 및 다른 사람들과의 일상적인 의사 소통에서 나타나는 역량이라고 믿어집니다. 가장 중요한 것으로 개인적인 자질지도자는 자비심, 공정성, 집단주의, 약속을 지키는 능력, 반응성, 평정심, 겸손, 외부 매력, 쾌활함, 시야의 폭을 고려합니다. 관리자의 비즈니스 자질에는 근면, 주도성, 정확성, 전문성, 조직, 근면, 에너지, 책임감, 업무 능력 및 규율이 포함됩니다.

동시에, 실습에 따르면 이러한 구분은 자의적일 뿐만 아니라 현실을 완전히 반영하지 못하는 경우가 많습니다. 사실 경영의 효율성과 조직의 성공은 순전히 전문적인 것뿐만 아니라 리더의 다른 모든 자질과도 직접적인 관련이 있습니다. 특히, 성공적인 해결은 리더의 도덕적 자질에 결정적으로 좌우되는 경영 상황이 있습니다.

우연이 아니야 전체 시리즈조직의 경영 효율성에 중요한 리더의 자질 중 근원은 직업적인 것과 개인적인 것(개인)을 구분하지 않는다. 따라서 비즈니스 의사결정자의 가장 중요한 자질 중 특히 다음 사항에 주의를 기울입니다(그림 1).

비즈니스 의사결정자의 자질:

동기부여 자존감

그리고 열망의 수준

리더는 활동 과정에서 필연적으로 자신의 목표를 계획한다. 내면의 세계, 그들의 자질, 새로운 관리 상황, 팀 활동 및 조직 발전에 대한 모든 장점과 단점. 이러한 자질에 따라 상황은 긍정적으로 조화되고 해결되며, 그가 이끄는 팀과 조직 전체의 발전과 강화에 기여하거나, 반대로 악화되어 새로운 문제의 출현에 기여하고 다음으로 이어집니다. 팀의 해체, 저하, 파괴, 그리고 궁극적으로는 조직의 청산으로 이어집니다.

따라서 관리자의 업무 성공에 있어 그다지 중요한 것은 삶과 활동에 대한 일반적인 태도와 그의 태도입니다. 도덕적 자질사람에 대한 존중, 의무감, 말과 행동에 대한 충성심, 자신과 타인에 대한 정직성, 일에 대한 열정, 낙천주의, 개방성, 호기심, 창의성, 독립적인 판단, 행동의 유연성, 공평성, 비판하고 판단하는 능력을 포함합니다. 자기 비판, 선의, 감수성, 반응성, 엄격함, 관대함, 겸허, 새로운 감각.

관리자의 의사소통 능력, 그리고 무엇보다도 사교성, 재치, 대담자를 듣고 이해하는 능력, 사람들과 잘 지내는 능력, 공손함, 심리적으로 올바르게 행동하는 능력의 리더십과 관리의 중요성을 과대평가하기는 어렵습니다. 사람들에게 영향을 미치고 거리를 유지하는 능력.

끈기, 인내, 자제력, 장기간 집중하는 능력과 같은 강한 의지의 자질은 관리자에게 필수적입니다.

그의 감정적 표현은 자연스러운 행동, 용이함, 의사 소통의 성실함, 스트레스에 대한 저항, 정서적 안정, 공감 능력 등 관리자의 업무 효과에 매우 중요합니다.

주의력(편안한 평정, 소란과 과로 없이 적절한 행동을 위한 즉각적인 준비) 및 절주(진행 중인 사건에 대한 객관적이고 진정한 평가가 있는 삶과 상황에 대한 접근 방식)와 같이 종종 잊혀지는 다른 특성에 주목해야 합니다. 그리고 자신을 포함하여 그와 관련된 모든 사람의 행동).

반면, 관리자 활동의 다양한 영역(과학적, 실용적, 컨설팅)에 대해 우리는 이러한 영역에서 특히 중요한 몇 가지 자질을 식별할 수 있습니다(그림 2).

관리자 자질

경영 분야의 실무 리더 및 컨설턴트의 활동에는 의사 소통 기술이 매우 중요하며 경영 과학 문제를 전문으로하는 과학자에게는 덜 중요합니다.

에서는 다음 사항을 명심해야 합니다. 전문적인 활동, 특히 첫 단계에서는 모든 일에서 성공하기가 어렵습니다. 관리자에게 내재된 모든 유형의 활동이 초보 관리자와 동일한 성향과 능력을 나타내지는 않습니다. 경영 영역에 내재된 모든 형태와 방법이 똑같이 성공적으로 숙달되는 것은 아닙니다. 이와 관련하여 초보 관리자가 다양한 성향과 능력을 고려하여 자신만의 개별 리더십 스타일을 의도적으로 형성하는 것이 중요합니다. 개인의 특성, 그리고 다른 한편으로는 개발의 필요성이 있습니다. 전문적인 자질그리고 자기 개선. 이와 관련하여 초보 관리자가 적절한 자부심을 갖고 자신의 개인 특성, 능력 및 성향, 강점 및 약점성격, 자신의 단점을 보완하는 방법 및 방법. 효과적인 사회 관리를 배제하는 관리자의 부정적인 자질은 배신, 오만, 관성(낡은 습관과 전통에 대한 노예적인 고수, 삶의 필요에 따라 결정되는 새로운 것을 인식하고 지원할 수 없음), 독단주의, 형식주의, 권위주의 등 절대 용납할 수 없습니다.

그의 자질에 대한 이러한 지식은 관리자가 개별적인 관리 스타일을 형성하는 데 도움이 되고, 그의 활동 효율성을 높이는 데 기여하며, 따라서 그가 이끄는 팀의 행동의 성공과 조직의 안정적인 발전에 기여합니다.

자신의 자질, 특히 관리자의 사고, 관리 능력, 의지 요인 및 도덕적 자질을 독립적으로 평가하려면 다른 사람의 의견을 고려하고 성찰과 심리 테스트를 사용해야 합니다.

동시에 조직 활동에 참여하고 사람들과 의사 소통하려는 욕구는 해당 활동 형태의 내용과 개인 자신의 특성에 크게 좌우된다는 점을 고려해야합니다. 대체로 이러한 욕구는 특정 사람의 활동의 미래 결과 및 그가 상호 작용하는 사람들에 대한 태도에 대한 주관적인 가치와 중요성에 의해 결정됩니다. 종종 그러한 유형의 활동 및 의사 소통 과정에서 경향이 나타나며 처음에는 사람에게 무관심하지만 그가 참여함에 따라 중요해집니다. 여기서 사람이 자신의 발전을위한 목표를 설정하는 것과 목표를 달성하기 위해 사람이 노력하는 것이 매우 중요합니다.

모든 관리 수준에서 효과적인 리더십을 위해서는 관리자의 두 가지 개별 자질 그룹이 중요합니다.

1. 조직의 활동 분야(경제, 과학, 문화, 군사 등)에 따라 결정되는 자질, 지식, 기술 및 능력. 여기 훌륭한 가치활동 분야의 교육, 이 분야의 경험 및 조직 활동 분야의 개인적인 관계가 있습니다.

2. 인력 관리 분야와 관련된 자질 및 기술은 본질적으로 조직의 활동 분야(리더십 자질 및 기술, 의지, 지적 및 정서적 영역의 발달 정도, 사람의 도덕적 자질)와 무관합니다. 이런 점에서, 매우 집중적인 학습의 결과로 지식을 습득하는 것이 중요합니다. 훈련 세션, 작업 상황에 대한 완전한 몰입은 교사 및 정보 소스 (책, 문서 등)와 특정 생활 상황에서의 작업 연습을 통해 비교적 빠르게 획득되고 통합됩니다.

동시에 리더의 의지, 정서적, 지적 영역, 도덕적 자질 (다른 사람과 마찬가지로)은 평생 동안 형성됩니다. 이러한 자질을 개발하려면 자신에 대한 노력, 인식 및 도덕적 평가가 필요합니다. 생활 상황, 특정 이벤트, 해당 이벤트의 역할 및 위치. 이것은 긴 과정이며 급격한 점프는 극히 드물고 가능성이 낮습니다.

모든 조직의 활동과 복잡한 경영 상황에서 발생하는 대부분의 문제의 본질은 다양한 종류의 윤리적 갈등으로 구성됩니다. 이러한 종류의 갈등은 조직의 다양한 부서, 다양한 직원, 개별 직원과 작업 집단 또는 전체 조직의 이익, 조직과 소비자 또는 사회 전체의 이익의 차이로 인해 발생합니다. 등. 독특한 경영 상황에 적절하게 대응하고 조직 활동에서 발생하는 문제를 성공적으로 조화롭게 해결하려면 우선 리더의 도덕적 자질과 정서적, 의지적, 지적 영역이 발달해야 합니다.

따라서 관리자의 성격 구조는 그가 관리하는 조직의 활동에 투영되므로 관리자의 모든 자질은 성공적인 관리에 중요합니다. 경영 효율성에 중요한 전문적 자질과 개인적 자질로 나눌 수 없습니다. 이것은 관리자 직업의 특징 중 하나입니다.

리더십, 조직 기술, 의사소통 기술을 포함한 일부 인간적 자질은 관리자 활동(실용적 리더십, 경영 컨설팅, 사회 관리 분야의 과학적 활동)의 다양한 영역에서 특히 중요합니다.

관리자의 직업은 효과적인 관리를 위해 사람의 특정 자질을 요구할뿐만 아니라 시간이 지남에 따라 이러한 자질을 자체적으로 개발합니다.

조직의 현대적인 관리 조건에서 관리자는 개인적, 직업적 측면에서 필요한 여러 가지 자질을 갖추어야 합니다.

전문적인 것에는 유능한 전문가를 특징 짓는 것이 포함됩니다. 이를 소유하는 것은 공무를 성공적으로 수행하기 위한 전제조건일 뿐입니다.

이러한 특성은 다음과 같습니다.

1. 높은 수준의 교육, 생산 경험, 관련 직업의 역량;

2. 자신뿐만 아니라 관련 활동 영역에 대한 폭넓은 견해, 학식, 깊은 지식;

3. 주변 현실에 대한 끊임없는 자기 개선, 비판적 인식 및 재고에 대한 열망;

4. 새로운 형태와 작업 방법을 찾고, 다른 사람들이 이를 익히도록 돕고, 훈련시킵니다.

5. 시간을 합리적으로 사용하고 작업을 계획하는 능력.

관리자의 개인적 자질은 존중받고 고려되기를 원하는 다른 직원의 자질과 크게 다르지 않아야 합니다. 여기에서 다음을 언급할 수 있습니다.

1. 높은 도덕 표준;

2. 신체적, 정신적 건강;

3. 내부 및 외부 문화, 정의, 정직;

4. 사람들에 대한 반응, 배려, 선의;

5. 낙천주의, 자신감.

그러나 이를 소유하는 것은 성공적인 관리를 위한 전제 조건일 뿐입니다. 왜냐하면 사람을 관리자로 만드는 것은 전문적이거나 개인적인 자질이 아니라 다음을 포함해야 하는 비즈니스 자질이기 때문입니다.

1. 부하 직원의 활동을 조직하고, 필요한 모든 것을 제공하고, 작업을 설정 및 배포하고, 실행을 조정 및 제어하는 능력

2. 지배력, 야망, 높은 수준의 열망, 독립에 대한 열망, 권력, 어떤 상황에서도 리더십, 때로는 어떤 대가를 치르더라도 용기, 결단력, 주장, 의지, 비타협성;

3. 접촉, 의사소통 기술, 사람들을 설득하고 그들의 관점이 정확하다는 것을 확신시키는 능력(전문가들은 관리자 지식의 80%가 사람에 대한 지식이어야 한다고 믿습니다)

4. 문제 해결의 주도성, 효율성, 주요 사항에 집중하는 능력;

5. 자신, 자신의 행동, 타인과의 관계를 관리하는 능력

6. 변화에 대한 열망, 혁신, 위험을 감수하고 부하 직원을 참여시키려는 의지.

다양한 관리 수준에서 이러한 자질과 관련된 관리자에 대한 요구 사항은 동일하지 않습니다.

낮은 수준에서는 결단력, 사교성 및 일부 공격성이 중요합니다. 평균적으로 - 안으로 더 크게의사소통 기술, 일부 개념적 기술; 최고 수준에서는 전략적으로 사고하고, 상황을 평가하고, 새로운 목표를 설정하고, 변화를 수행하고, 부하 직원의 창의적인 프로세스를 구성하는 능력이 우선입니다.

모든 수준의 관리자는 직원의 업무를 조직하고 지시할 뿐만 아니라 필요한 경우 비번 행위를 포함한 직원의 행동에 영향을 미치기 때문에 교육학적으로 잘 준비되어 있어야 합니다.

모든 관리 활동은 상대적으로 영구적인 특정 작업 세트로 구성됩니다. 직면한 과제의 규모 현대 사회, 관리 능력 문제의 관련성을 급격히 증가시킵니다. 따라서 역량의 수는 관리자의 전문적 책임에 포함된 작업 수와 일치해야 합니다.

성공적인 관리자는 높은 관리 능력을 갖추어야 합니다. 즉, 전문 분야(생산, 기술, 영업 등)에 대한 풍부한 지식을 보유하고 있을 뿐만 아니라 관리 분야에 대한 지식과 기술도 갖추고 있어야 합니다(그림 1). ). 이 경우에만 그는 성공할 수 있습니다.

그림 1.

역량은 사람이 무언가를 판단하고 모든 활동 분야에서 사람의 능력과 기술을 결정할 수 있는 지식과 경험을 가지고 있는 다양한 문제에 대한 지식입니다. "역량"이라는 개념은 개별 문제, 문제에 대한 개인의 자격 수준을 평가하는 데 사용되지만 전문 활동 전체에서는 사용되지 않습니다.

A. Novikov는 "전문성"과 "역량"의 개념에 다음과 같은 의미를 부여합니다. 회계, 기계 설계, 작물 재배 또는 건설 작업. 역량은 기술 교육 외에도 본질적으로 주로 비전문적이거나 초전문적이지만 동시에 모든 전문가에게 어느 정도 필요한 기타 여러 구성 요소를 의미합니다. 우선 독립성, 책임있는 결정을 내리는 능력, 모든 작업에 대한 창의적인 접근 방식, 끝까지 가져 오는 능력, 지속적으로 학습하는 능력과 같은 성격 특성입니다. 이것은 사고의 유연성, 추상적이고 체계적이며 실험적인 사고의 존재입니다. 대화와 의사소통 능력, 협력 능력 등을 수행하는 능력입니다. 실제 전문적인 기술 교육 외에도 전문가에 대한 요구 사항에 대한 비전문적인 상부 구조가 커지고 있습니다."

전문 역량은 다음 범주로 나눌 수 있습니다.

업무 및 지능 수준과 관련된 역량

지식 수준 역량: 무엇을 배우고 알아야 하는지;

기술 수준 역량: 개인이 무엇을 할 수 있어야 하는지;

행동 수준의 역량: 특정 직위를 차지하는 데 필요한 태도, 원칙, 규범 및 가치, 품행 및 기타 자질.

전문가 분석을 통해 우리는 다음을 결정할 수 있었습니다. 특징전문 역량:

1. 다기능성(이 기능을 숙달하면 일상생활, 직업생활, 사회생활에서 다양한 문제를 해결할 수 있습니다)

2. 메타교육 분야에 속합니다(이들은 학제간, 학제간이며 다양한 상황에 적용 가능).

3. 지적 능력(필요 추상적 사고, 자기 성찰, 자기 식별, 자존감 등);

4. 다차원성(여기에는 분석, 의사소통, 노하우, 상식 등 다양한 정신 과정이 포함됩니다).

역량이라는 용어는 지식(주제 '무엇', 절차적 '어떻게', 가치-의미론적 '왜와 왜'), 권위에 상응하는 책임, 효율성을 보장하는 개인의 개인적 특성의 집합으로 정의될 수도 있습니다. 그의 업무 활동 중.

우리 의견으로는 역량은 "지식, 능력, 기술"의 3요소와 근본적으로 다릅니다.

첫째, 전문적 활동 분석의 더 큰 단위를 정의합니다(특정 활동의 필수 부분입니다).

둘째, 여기에는 관리자의 직업적으로 중요한 성격 특성이 포함됩니다.

동일한 지식이 다른 역량에 포함될 수 있지만 동시에 크게 변경됩니다. 따라서 역량은 기존 지식을 변화시키고 이를 특정 주제와 조건에 맞게 조정하여 전문적인 행동과 불가분의 관계로 만든다고 말할 수 있습니다. 역량의 핵심은 '기술'이다. 이들의 조합과 상호관계는 역량의 내부 구조를 형성합니다.

M.A. Kholodnaya는 역량을 관련 활동 분야에서 효과적인 결정을 내릴 수 있는 주제별 지식의 특별한 유형의 조직으로 정의합니다.

V.S. Gorchakova는 모든 주제 활동에 대한 철저한 지식(물론 집중적 연습을 통해 형성됨)으로서의 역량이 두 가지로 구성된다는 점을 강조합니다. 중요한 구성 요소: 관련 활동에 대한 최선의 적응과 이 활동의 추가적인 질적 변화. 동시에 저자는 다음과 같이 구별합니다.

1) 재생산에 기초한 기본 생식 능력;

2) 개인적으로 변형된 것(증가 또는 추가)에 기반한 창의적 역량.

실제로는 3개가 사용됩니다. 다른 의미"역량"의 개념:

첫째, 창출되고 발전될 수 있는 지식, 기술, 프로세스로 구성된 조직의 고유한 특성입니다. 조직 전체에 적용되는 이러한 역량을 핵심역량이라고 합니다. 이러한 역량은 조직의 균형성과표와 밀접한 관련이 있습니다.

둘째, 개인 성공과 사회에서의 지위의 기초가 되는 개별 직원의 지식, 경험, 기술, 가치, 규범 및 행동 패턴의 총체입니다. 이러한 개인 역량은 개인 균형성과표와 밀접하게 연결되어 있습니다.

셋째, 주어진 업무를 수행하는 데 필요한 지식, 기술, 가치, 규범 및 행동 패턴의 체계입니다. 이러한 전문적 역량은 다음과 관련이 있습니다. 개인 계획작업하며 역량 프로필에 포함됩니다.

일부 경영 교과서에서는 강조합니다. 사회심리적 능력,이는 다음을 의미합니다.

1) 자신을 이해하는 능력(자신의 동기, 의사소통 능력, 행동 패턴에 대한 인식 포함)

2) 다른 사람을 이해하는 능력(다른 사람의 필요, 동기, 행동 특성 및 사용된 심리적 방어를 이해하는 것이 포함됨)

3) 사람들 사이의 관계를 이해하는 능력(의사소통 상황, 의사소통 과정에서 발전하는 관계를 적절하게 인식하는 능력, 의사소통 과정에 대한 자신의 영향력을 깨닫는 능력, 발생하는 어려움의 이유를 이해하는 능력을 의미) ;

4) 대인 관계 상황을 예측하는 능력(위에서 설명한 모든 능력의 발달 없이는 불가능하며 상호 이해의 장애물에 대한 지식과 건설적인 의사 소통 기술의 사용도 필요함).

L. Iacocca는 관리자의 사회심리적, 즉 의사소통 능력의 중요성에 대해 쓴 적이 있습니다. 그는 뛰어난 능력을 지닌 학생들이 매우 평범한 관리자가 된 것은 그들이 사교적이지 못하기 때문이라고 여겼다.

나중에 사회 지능이라는 개념은 IQ로 측정되는 일반 지능보다 관리자에게 더 필요한 것으로 등장했습니다. 관리자가 매우 효율적이려면 평균 수준의 일반 지능을 갖는 것으로 충분합니다. J. Guilford가 개발한 테스트를 통해 사회적 지능을 측정할 수 있으며 관리자를 선택하는 데 사용할 수 있지만 개발에는 사용할 수 없습니다.

전문 역량의 예: 위임, 코칭, 관리, 독립적인 작업, 고객지향성, 협업, 대인관계능력, 조직력, 프로세스지향성, 적극성, 영감, 결단력, 설득력 등

국내 기업의 자본화가 발전하고 증가함에 따라 가장 중요한 것은 다음과 같습니다. 성격조직에서-관리자. 그는 매일 수많은 결정을 내리고, 양질의 업무를 책임지는 사람이다. 구조적 구분. 현대 러시아 조직의 수장의 역할은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 사회학자들은 이 내부적 이질성과 불일치에 주목합니다. 사회 집단여기에는 기업과 경제 전체의 발전을 위해 포함되는 시장 가치와 지침을 지지하는 기존 조직의 리더와 신세대 관리자가 모두 포함됩니다.

우리나라에서 일어난 변화는 현대 조직의 관리자의 역량에 대한 높은 요구를 제기합니다.

관리자의 역량은 조직 내 존재의 세 가지 영역, 즉 업무(할 수 있음 - 전문 교육을 통해 형성됨), 감정(원함 - 육성 및 조직 문화를 통해 형성됨) 및 생각( 알아요 - 교육에 의해 형성됨). 표현의 정도와 둘 중 하나의 지배력에 따라 관리자의 역량 수준을 판단할 수 있습니다.

조직의 수장은 자신이 이끄는 조직의 모습, 선택할 관리 기술, 조직에서 일할 사람, 행동 규범의 80%를 결정합니다. 시간이 흘러, 사회가 변화하고 있습니다. 오늘날 국가는 새로운 관리 방법과 전문적인 지도자 및 관리자를 찾아야 할 필요성을 느낍니다. 러시아 기업에는 전문성, 협력, 상호 존중 및 이익, 상호 의무에 대한 명확한 이해의 원칙을 바탕으로 조직 및 직원과의 관계를 구축하는 리더가 필요합니다.

현대 러시아 감독은 끊임없는 변화와 불확실성의 환경에 있습니다. 그의 활동 중 일부 작업은 의미를 잃고 완전히 사라지고, 다른 작업은 어떤 방식으로든 변형되거나 변경됩니다. 동시에 전문적인 활동을 더욱 크게 재구성해야 하는 새로운 작업이 등장합니다. 새로운 역량이 필요합니다. 관리자가 직면한 새로운 업무에 대한 구체적인 분석을 통해 관리자가 부족한 역량을 모델링하고 제안할 수 있습니다. 특별 프로그램훈련.

~에 다른 단계사회 경제적 발전 역량이 변화하고 있습니다. 그러나 현대 러시아 관리자는 작업, 자원, 인력, 정보, 품질, 프로젝트 및 조직 변화를 관리해야 합니다. 이는 조직의 요구에 따라 변경될 수 있는 보편적인 역량 모델입니다(표 1).

표 1

최고 관리자 역량 모델

결과지향적
리더십 개발 수준	직원들에게 높은 기대치를 전달합니다. 직원들이 성공을 믿고 계획을 달성하기 위해 최선을 다하도록 돕습니다. 성과를 평가하기 위한 시스템을 만듭니다. 실패 기간 동안 직원 지원
강력한 개발 수준	도전적이지만 현실적인 수준으로 목표를 설정합니다. 성과를 평가하는 방법을 강조합니다. 장기간의 실패에도 불구하고 끈기 있고 적극적이며 선택적일 수 있음
기본 개발 수준	끈기 있고 성공을 위해 노력합니다. 일시적인 어려움에 직면하더라도 포기하지 않습니다. 프로세스가 아닌 특정 결과에 중점을 둡니다. 계획
	성공하고 싶어합니다. 항상 충분한 지속성을 보여주지는 않습니다. 실패에 직면하면 그는 자신에 대한 믿음을 잃을 수도 있습니다. 어떤 경우에는 주도성을 보인다
역량이 개발되지 않았습니다.	성공하려고 노력하지 않습니다. 얻은 결과에 만족함
갈등 관리
리더십 개발 수준	팀 내 불일치에 대한 건설적인 태도의 표준을 설정합니다. 직원들이 상황을 갈등으로 만들지 않고 서로 합의에 도달하도록 요구합니다. 분쟁 발생 시 유능한 중재자 역할을 하여 당사자들이 합의에 이를 수 있도록 돕습니다.
강력한 개발 수준	대담자의 깊은 관심사를 식별하는 방법을 알고 있습니다. 명시된 입장에 대한 논의를 피하고 깊은 이해관계에 대한 논의로 넘어갑니다. 양측 모두에게 적합한 새로운 솔루션을 찾는 데 능숙합니다. 비 건설적인 직원과의 대화에서도 갈등을 피할 수 있음
기본 개발 수준	불일치에 직면했을 때 그는 타협의 해결책을 찾습니다. 상대방의 입장을 알아봅니다. 자신의 입장과 모순되는 경우에도 다른 사람의 입장을 이해하고 존중합니다. 입장을 바꿀 수 있고 융통성 있게 타협점을 찾을 수 있습니다. 당사자들의 상호 의지로 불일치가 갈등으로 이어지지 않습니다.
역량이 충분히 개발되지 않았습니다.	의견 차이에 직면한 그는 합의를 이루려고 노력합니다. 동시에 그는 자신의 위치를 고수합니다. 유연하지 않습니다. 대담 자의 입장을 이해하기를 거부합니다.
역량이 개발되지 않았습니다.	동료들에게 갈등을 불러일으킵니다. 의견이 일치하지 않는 경우 건설적이지 않은 입장을 취함

최고경영자에게 가장 중요한 것은 리더가 되는 능력이다. 또한 관리자는 전략가여야 하며, 사람들의 잠재적 능력을 평가하고, 조직 지식을 관리해야 합니다.

따라서 현대 러시아 관리자의 전문 역량 및 역량 개발에는 현대 전문 지식 및 실무 기술의 복잡한 개발 및 구현, 적용, 효과적인 사회 관리 기술 및 인간 기술 숙달이 포함됩니다.

역량은 "지식, 능력, 기술"의 3요소와 근본적으로 다릅니다. 첫째, 전문적 활동 분석의 더 큰 단위를 정의합니다(특정 활동의 필수 부분입니다). 둘째, 여기에는 관리자의 직업적으로 중요한 성격 특성이 포함됩니다. 역량의 핵심은 '기술'이다. 이들의 조합과 상호관계는 역량의 내부 구조를 형성합니다.

관리자의 역량은 조직 내에서 그의 존재의 세 가지 영역, 즉 업무, 감정, 생각의 조합으로 상상할 수 있습니다. 표현의 정도와 둘 중 하나의 지배력에 따라 관리자의 역량 수준을 판단할 수 있습니다.

역량 기반 접근 방식의 현대 연구자(A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto)는 관리자의 다음 기본 역량을 식별합니다. 11 Lukashenko M.A. 관리자의 전문 역량 www.bglitvak.ru:

· 결과 지향적이고 성취 지향적입니다. 결정을 실행하는 데 책임을 지는 능력, 이전 목표를 달성한 후 새로운 야심찬 목표를 설정하는 능력. 과업 지향적 행동과 관계 지향적 행동.

· 유연성. 긴급 상황에 신속하고 적절하게 대응하고, 문제를 확인 및 식별하고, 해결 방법을 찾고, 구현을 위해 팀을 구성하고, 결과를 평가하는 능력입니다.

· 학습하고 스스로 학습할 수 있는 능력. 학습 능력, 새로운 방법과 기술에 대한 민감성, 새로운 것을 실제로 적용하는 능력. 자기 분석 능력. 자신의 성취와 단점을 분석하고, 익숙한 것을 다른 눈으로 바라보며, 다른 사람의 경험을 현명하게 활용하려는 의지입니다.

· 영향력, 설득력. 일어설 수 있는 능력 자신의 의견. 건설적인 대화를 할 때는 논리를 사용하십시오. 영향력 기술의 숙달. 사람들의 동기를 파악하고 활용하는 능력. 올바른 질문을 하고 인식 수준을 결정하는 능력과 감정 상태파트너.

· 다른 사람의 말을 듣고 피드백을 받아들이는 능력. 자신의 의견과 생각을 추상화하고 대담 자의 말에 집중하는 양방향 의사 소통 채널을 만드는 능력. 청각 및 시각 기억력이 좋습니다. 소유 다른 방법으로피드백. 다른 사람을 효과적으로 격려하고 비판하는 능력.

· 프레젠테이션 및 협상 기술. 프레젠테이션의 목표와 목적, 청중의 관심사를 결정하는 능력. 효과적인 소개, 연결 문구, 프레젠테이션의 주요 부분 및 결론을 구성합니다. 설득 전략과 대중 연설 능력을 습득합니다. 효과적인 협상 과정의 단계에 대한 지식. 참가자의 이익을 결정하고 최선의 대안을 선택하는 능력. 입장적 교섭을 논의, 제안, 수행할 수 있는 능력. 조작 기술의 숙달 및 이에 저항하는 능력.

· 고객 중심. 고객 서비스 정책 및 표준에 대한 지식. 현재와 미래의 고객 요구에 집중하세요. 올바르게 행동하는 능력 다른 유형"어려운" 고객. 고객과의 파트너십 구축 능력, 고객과의 관계에서 추가적인 기회와 위험을 인식하는 능력.

· 관리자 역량에는 분석 기술, 창의성, 조직 기술, 팀 작업 능력 등도 포함됩니다.

따라서 각 유형의 관리 활동에는 고유한 특별한 역량이 있습니다. 직원 역량의 차이는 직원의 역량 차이로 인해 발생합니다. 기능적 책임, 그리고 이러한 임무를 수행하는 데 필요한 기술, 지식 및 개인적 자질에 대한 요구도 있습니다.

전문 역량을 고려할 때 대부분의 연구자들은 단순(기본) 역량과 핵심 역량을 구분합니다.

관리자의 전문 역량– 직위의 요구 사항에 따라 업무를 수행하는 능력. 결과적으로 후자는 일반적으로 특정 조직이나 산업에서 허용되는 구현 표준인 작업이라고 합니다.

조직장의 주요 전문 역량

성취 지향;
데이터를 사용한 성공적인 작업, 의사 결정
활동 조직, 통제;
직원의 동기 부여 및 개발
부하 직원에게 영향을 미치는 능력;
자신의 작업을 정리하는 능력.

관리자용 성과에 집중하는 것이 중요하다, 완전히 달성 가능하지만 동시에 야심 찬 목표를 설정하는 능력입니다. 정보를 가지고 작업하고 정보 분석을 바탕으로 올바른 결정을 내리는 것도 똑같이 중요합니다. 유능한 리더는 업무를 적절하게 조직하고 활동을 통제할 수 있습니다. 관리자의 전문 기술과 관리 능력에는 부하 직원이 원하는 대로 업무를 수행할 수 있는 조건을 만드는 능력이 포함됩니다.

물론 리더는 부하직원의 결정에 영향을 미칠 수 있어야 한다. 이렇게 하려면 다음이 필요합니다.

연설 기술;
직원 간의 권한;
회의를 진행하고 그룹을 이끄는 능력;
예상치 못한 상황을 빠르게 탐색하는 능력.

차례로, 조직 자신의 일리더십 위치에 있는 사람이 자신의 계획을 계획하고 조직하며 올바르게 배포할 수 있는 능력을 전제로 합니다. 근무 시간. 우선 순위를 설정하고, 시간을 절약하고 부하 직원의 기술을 개발하는 방법으로 위임을 사용하는 것이 중요합니다.

조직장의 기타 전문 역량

시장에서 회사를 포지셔닝하기 위한 마케팅의 기본 지식.
재정을 관리하고 투자 도구를 사용할 수 있는 능력.
판매를 적절하게 조직하기 위해 시장법을 이해합니다.
경영관리 등의 유능한 수행

이러한 역량은 주로 관리자의 자격에 따라 결정됩니다. 이는 리더십 위치에 있는 사람이 가져야 하는 일련의 전문 지식에 의해 결정됩니다. 이 경우 관리자는 업무 경험뿐만 아니라 적절한 교육도 받아야 합니다. 예를 들어 투자 도구를 사용하는 능력은 투자 작업 프로세스에 대한 지식을 기반으로 하기 때문입니다.

관리자의 전문역량 개발

핵심역량리더는 더 많은 것을 기반으로 한다 개인적 특성. 그들의 개선을 통해 원하는 결과를 얻고 가장 유능한 관리자가 될 수 있습니다. 이를 위해서는 전문가의 도움을 받아 경영자의 전문역량을 키우는 것이 바람직하다. 관리직에 대한 교육은 관리 기술을 개발하거나 향상시킬 수 있는 기회를 제공합니다.

관리자를 위한 교육을 통해 프로젝트, 변경 사항 및 리더십 작업의 기타 구성 요소를 관리하는 방법을 배우고 전략적 사고 및 커뮤니케이션 능력을 개발할 수 있습니다. 도움을 받으면 훌륭한 경영의 여러 가지 중요한 측면에 대해 배울 수 있으며 이를 통해 다양한 조건에서 회사를 보다 효과적으로 관리할 수 있습니다.

총지배인

루이스 캐롤, <거울 나라의 앨리스>

경영 왜곡은 관리자의 경영 역량이 고르지 않게 발전한 결과입니다.

누구에게:오너, 최고경영자, 임원, 그리고 그런 사람이 되고 싶은 사람들

더 많은 돈을 벌기 위해 거울을 보는 방법

이 기사는 포괄적인 내용을 제공합니다. Alexander Fridman이 제시한 부하 직원의 효과적인 관리를 위한 관리자 역량 목록. 읽은 후에는 경영 개발의 벡터를 형성하고 논리적 결과로 자신과 회사를 위해 더 많은 돈을 벌 수 있습니다. 곧 동화가 펼쳐질 것이지만, 그 행위는 곧 끝나지 않을 것입니다. 먼저 약간의 가사...

"감독자! 이 소리에는 너무 많은 것이 담겨 있습니다...”

"감독자! 러시아의 마음을 위해 이 소리에 얼마나 많은 것이 합쳐졌습니까! 그 사람에게 얼마나 울려 퍼졌는지…-Alexander Pushkin의 유명한시의 문구를 수정하겠습니다.

“리더가 된다는 것은 영광스럽고 영예로운 일입니다. 자신을 알고 명령하고 볼을 부풀려라.”,-이러한 생각을 머릿속에 담아 많은 사람들이 리더가되는 꿈을 꿉니다. 가장 나쁜 점은 너무 많다는 것이다 그게 그 사람들의 행동이야리더십 위치를 차지합니다.

"스스로 하는 것이 더 쉽다", "실패", "표준 무시" 등의 증상이 익숙합니까?

하나님께서는 당신의 경영 능력을 보면서 자신을 속이는 것을 금하셨습니다!

사실, 이 접근 방식을 사용하면 어느 화창한 날 회사/부서에 다음과 같은 불쾌한 증상이 나타날 수 있습니다. “부하에게 위임하는 것보다 스스로 하는 것이 더 쉽습니다.”, 기본 문제의 해결은 심각한 "미끄러짐"으로 진행되고 부하 직원은 작업 수행에 대한 품질 표준과 기술을 무시합니다.

이전 글 “ ”에서 이미 언급했듯이, 이런 상황에서는 우선 거울을 봐야 해그리고 결론을 도출합니다.

“나는 다른 사람들을 이끌 것이고, 그들이 나를 가르치게 하라”

좋습니다. (이전 단락의 기사를 읽은 후) 리더가 다음과 같은 점에 동의한다고 가정해 보겠습니다. 전적인 책임을 집니다부하 직원의 모든 행동에 대해. “좋아, 그 사람이 그걸 들고 있어. 그런데 이걸 어떡하지? 회사/부서의 현재 상황을 어떻게 바로잡을 수 있을까요?”-홀에서 참을성없는 비명 소리가 들립니다.

효과적인 리더가 되려면 특정 관리 역량이 필요하다고 생각한 적이 있습니까? 불행히도 포트폴리오와 함께 전송되지는 않습니다. 그리고 선택지는 두 가지뿐입니다. 전적으로 자신의 경험에 의존하거나(많은 사람들이 그렇듯이)- 의도적으로 역량을 개발하라(이 경우 경험은 좋은 추가가 될 것입니다).

선택지는 두 가지뿐입니다. 자신의 경험에만 의존하거나(많은 사람들이 그렇듯이) 의도적으로 역량을 개발하는 것입니다.

하지만!.. 무언가를 의도적으로 개발하려면 먼저 정의가 필요합니다. 나는 전문적인 활동에서 "자전거 재발명"을 피하려고 노력합니다. 따라서 “리더 육성의 기초”는 다음과 같습니다. 오픈 스튜디오" 가지고 갔다 알렉산더 프리드먼 시스템“부하의 업무를 효과적으로 관리하기 위한 관리자 역량의 집합입니다.”

관리 역량: 그렇게 많은 것이 관리 역량에 달려 있습니까?

나의 겸손한 관리 경험은 다음과 같습니다. 회로가 100% 작동 중입니다.. 그것의 도움으로 나는 가장 미개발된(그리고 유감스럽게도 일부는 완전히 결여된) 역량을 식별했습니다. 그리고 모든 것이 동시에 간단하면서도 복잡합니다. 저는 그들의 의도적인 개발을 시작했습니다. 사실 저는 이 일을 정기적으로 계속하고 있습니다.

체크리스트 "Alexander Friedman에 따르면 부하 직원의 업무를 효과적으로 관리하기 위한 세 가지 관리자 역량 그룹"

그룹으로 작업하는 것이 합리적입니다. 순차적으로. 우선, "1번 그룹"부터 자신의 역량을 키우기 시작한 다음, "2번 그룹"부터, 그리고 그 후에야 "3번 그룹"을 진지하게 받아들이십시오.

아래 자료를 최대한 유용하게 만들려면 어떻게 해야 합니까? 일종의 체크리스트로 사용하세요. 스프레드시트에 모든 기술/역량을 나열하세요.. 각 사람의 능숙도 수준을 5점 척도로 평가하십시오. 각 항목 옆에 이 역량을 개발하기 위한 다음 단계를 표시하십시오.

받고 싶으신 분들을 위해 내 개인적인현재 테이블에 대해서는 기사 마지막 부분에 약간의 놀라움을 준비했습니다.

그룹 No.1 “자신의 효율성 관리”

솔루션 개발
솔루션 제시
계획
자기계발

이 그룹의 역량은 주로 결정됩니다. 개인적 효율성지도자. 나는 각각을 자세히 분석할 것을 제안한다.

1.1. 솔루션 개발

가장 중요한 것은 어떤 결정을 내리기 전에, 목표를 정의하다당신이 달성할 계획입니다. 가장 먼저 떠오르는 해결책을 피하십시오(항상 생각할 시간을 가지십시오).

몇 가지 대체 솔루션을 고려하십시오. 관련 기준 목록을 작성하세요.

몇 가지를 생각해 보세요. 대체 옵션솔루션. 구성하다 중요한 기준 목록, 이에 따라 "어떤 옵션을 선택할지" 결정하게 됩니다. 경영 결정의 질을 향상시키기 위해서는 논리적 사고의 기초와 질적 정보 분석 방법을 익히는 것이 유용합니다.

1.2. 솔루션 제시

사실, 이 귀하의 솔루션을 "판매": 부하직원, 동료, 고위관리자. 이것이 왜 필요한가요? "판매" 결정은 훨씬 더 열정적(효율성)으로 실행됩니다.

이 역량을 개발하는 데 필요한 자료 지휘, 창조, 논리적 구조화프레젠테이션.

1.3. 운영 계획

우리는 자신의 작업을 계획하고 계획을 사용하는 것에 대해 이야기하고 있습니다. 모든 부하직원에게. 그러나 계획 이행을 모니터링하는 것도 중요하다는 점을 잊어서는 안 됩니다. 이에 대해서는 아래 "그룹 No. 2"의 "통제" 역량에서 설명합니다.

1.4. 자기계발

여기에서는 모든 것이 간단합니다. 인력 관리와 관리 역량의 목표 개발 모두에서 지속적으로 개선해야 합니다(모두가 알고 있지만 아무도 모릅니다). 정기적으로 일하세요 부항그들의 단점.

건설적인 비판을 주의 깊게 듣는 법을 배우십시오. 목표를 혼동하지 마세요. 너의 것을 찾아라 약점 "영혼 탐색"에 참여하는 것이 아니라 추가 개발을 목적으로 합니다. 역량의 한계 내에서 Vladimir Tarasov의 "수평적 경력 선택" 및 "진실을 말하십시오"라는 좋은 가치를 사용하는 것이 좋습니다. ""기사부터 시작할 수 있습니다.

그룹 No. 2 "하급자의 행동 관리"

그룹 관리
규제
대표단
조정
제어
운영 동기

이 그룹의 역량을 통해 다음을 달성할 수 있습니다. 부하직원에게 요구되는 행동관리 시스템의 관점에서 "게임의 규칙"을 형성하고 준수 여부를 모니터링합니다.

2.1. 역량 "그룹 관리"

공부가 필요하다 그룹 행동과 그룹 작업 조직의 규칙 및 패턴. 어디에 유용할까요? 회의 진행, 분임토의, 부하직원 공동업무 관리 등

정기적으로 발생하는 극단: 집단 관리의 지시적 방법 또는 전체적 무정부 상태. 이것이 당신의 경우라면 관리자가 이 역량을 심각하게 "강화"해야 함을 나타냅니다.

2.2. 규제

자신과 부하 직원 모두를 발전시키는 것이 필요합니다. 규제되지 않은 비즈니스 프로세스가 회사에 남아 있는 동안 해당 프로세스의 구현은 직원의 기억, 지식 및 선의의 질에만 달려 있습니다.

설정의 모든 비밀 규제 시스템""기사에서 "나는 불타고 있습니다".

2.3. 대표단

위임은 부하 직원의 즉각적인 발전 영역을 고려하여 세부적인 작업을 설정하는 것입니다. 짧은 단어"해봐..."

대표단- 부하 직원에게 업무 및 책임과 권한을 양도합니다. 위임할 때 꼭 필요한 2가지 중요한 요소를 고려하세요:

작업의 복잡성, 참신함, 결과의 중요성/중요성.
부하 직원의 지식, 경험, 개인적 특성(즉, 직원의 즉각적인 발전 영역).

중요한 점: 부하 직원의 지정된 요소 구성 수준이 낮아 대부분의 작업을 위임할 수 없는 상황인 경우 개발이 필요하거나필요한 수준으로; 또는 - 그가 원하지 않거나 개발할 수 없는 경우 - 불. 자신을 속이지 마세요. 기적은 일어나지 않을 것입니다!

내 생각에는 효과적인 적용위임은 매우 구현한 것이 유용함귀하의 회사/부서 “ ”에서. 그렇지 않으면 효과적으로 위임할 수 있지만 수행된 작업의 결과는 계속해서 실망하게 될 것입니다.

2.4. 조정

지원 능력 "피드백" 모드부하 직원이 업무를 수행할 때 업무 과정에서 지원을 제공합니다. 나는 부하 직원이 "원숭이 이식"(이전에 위임한 작업의 전체 또는 일부를 반환하는 것)을 시도하는 것과 지원을 구별할 것을 권장합니다.

"원숭이"를 움직여야합니다 싹을 틔우다. 당신의 부하 직원이 "원숭이 이식"에 익숙하기 때문에 가능성을 배제해서는 안 됩니다(당신은 이전에 그들에게 그렇게 하도록 허용했습니다!). 간단한 추천: 비슷한 문제가 발생하면 즉시 간단한 질문을 해보세요. "나를 위해 원숭이를 이식하고 싶습니까? 아니면 제가 현재 상황을 오해한 것일까요?"

"원숭이의 피해자" ""가되지 않는 방법에 대해 자세히 읽어보십시오.

2.5. 제어

통제의 본질은 작업 매개 변수의 준수 여부와 얻은 결과를 평가하는 것입니다. 제어는 3가지 주요 유형으로 구분됩니다.

제어 시작:부하 직원이 작업을 완료하는 데 필요한 모든 것을 갖추고 있는지, 그리고 부하 직원이 작업을 올바르게 이해했는지 다시 한 번 확인하세요.
중간 제어:중간 단계에서 작업의 정확성 평가(감지된 편차를 수정하기에는 너무 늦지 않도록 이러한 단계를 배열하는 것이 중요합니다).
최종 제어:얻은 최종 결과에 대한 평가. 작업이 결코 99% 완료되지 않는다는 사실에 주의하는 것이 좋습니다. 작업 결과에는 완전히 완료되었거나 완료되지 않은 두 가지 옵션만 있을 수 있습니다.

시작 및 중간 제어에 특별한 주의를 기울이십시오. 결승선에서는 어떤 것도 바로잡기에는 너무 늦은 경우가 많습니다.

통제 결과에 따라 다음과 같은 조치가 이루어져야 합니다. 감사합니다완료된 작업의 품질과 결과. 결과가 부정적이면 어떻게 해야 하나요? 먼저 이유를 찾아보세요. 그런 다음 책임자를 식별하고 처벌하십시오.

2.6. 운영 동기

리더는 반드시 기본적인 동기부여 이론을 이해한다, 기업 동기 부여 시스템의 모든 기능에도 적용됩니다. 부하 직원(특히 관리자)이 동기 부여 시스템을 이해하지 못하면 작동이 중단됩니다.

따라서 관리자의 임무는 부하들에게 모든 것을 (100% 이해하는 단계까지) 전달하는 것입니다. 뉘앙스 기업 시스템동기 부여+ 무기고에서 개인적인 운영 동기 부여 방법을 보완적인 방법으로 추가하십시오. 효과적인 동기 부여 방법 중 하나에 대해 자세히 알아보세요.

그건 그렇고, "의욕이 넘치는 직원은 누구입니까?"라는 간단한 질문이 있습니다. 어서 친구야, 우리는 시험장에 있지 않아. 의욕이 넘치는 직원- 회사에서 원하는 방식으로 업무를 수행하고 싶은 사람입니다.

그룹 3 "하급자의 사고 관리"

운영 리더십
의사소통 기술
코칭

모든 리더의 꿈은 부하 직원의 행동과 행동에 영향을 미치는 것입니다. 그들의 생각을 통해. 덕분에 원하는 작업 결과를 얻을 수 있습니다. 글쎄, 왜 동화가 아닌가?

아, 안돼! 그렇게 간단하지 않습니다. 역량 “3번 그룹”역량을 업그레이드한 후에만 마스터하고 적극적으로 사용하는 것이 좋습니다. “그룹 No.1”그리고 “2번 그룹”. 아니, 물론 여기서부터 시작할 수 있습니다. 당신이 누구인지 맞춰 보겠습니다. 최면술사인가요 아니면 천재인가요?

3.1. 운영 리더십

리더십은 부하들에게 영향력을 미치는 능력이다 공적인 권한을 사용하지 않고. 역량을 키우기 위해서는 감정지수(EQ)를 키우는 것이 합리적입니다.

나는 많은 사람들이 리더십이 무엇인지 더 자세히 이해하고 싶어한다고 확신합니다. 에 대한 리더십 메커니즘 Vladimir Tarasov는 오디오 코스 "개인 관리 예술"에서 매우 자세히 설명합니다. 듣고, 메모하고, 다시 듣는 것을 적극 권장합니다.

운영 리더십 없이는 가능합니까? 예, 가능합니다. 그러나 "리더십"이 있으면 회사/부서의 성과는 없는 것보다 예상대로 더 높을 것입니다. 그런데 "운영"이라는 단어는 업무 관계의 전문적 틀에 국한된다는 의미입니다.

3.2. 의사소통 기술

용도 다른 모든 역량 강화(부하, 동료, 관리자, 다른 사람과 의사소통하는 방식) 동료, 부하 직원 및 경영진과의 상호 작용의 효율성(따라서 업무의 효율성)을 결정하는 것은 커뮤니케이션입니다. 분명한 결과: 의사소통 기술을 더 잘 구사할수록, 직장과 인생에서 더 많은 것을 성취하게 될 것입니다.

물론, “하나님으로부터” 의사소통을 하는 사람들이 있지만 이것이 당신에 관한 것이 아니라면 어떻게 해야 할까요? 괜찮아요. 귀하의 임무는 최소한 이 역량을 개발하는 것입니다. 중급으로. 이는 관리자의 업무를 성공적으로 완료하기에 충분할 것입니다. ""를 읽는 것이 좋습니다.

3.3. 코칭

부하 직원의 설정 및 설정을 지원합니다. 직업적 목표를 달성하는 데 있어. 하지만 이 능력은 매우 조심스럽게 사용되어야 합니다. "누군가를 코칭"하기 전에 그 사람의 도덕적, 심리적 상태, 능력, 즉각적인 개발 영역, 경험 등 많은 요소를 고려해야합니다.

역량의 이점 - 직원은 훨씬 더 많은 것을 성취할 수 있습니다. 효율성과 작업 결과 향상(코치 없이 진지한 대회에서 승리하는 사람은 거의 없습니다).

직원과 회사 모두 승리합니다. 둘 다 더 많은 돈을 벌고 시장에서 더 경쟁력이 있습니다.

제 생각에는 올바른 접근 방식을 사용하면 상황을 이해할 수 있습니다. “윈윈”: 1) 노동 시장에서 부하 직원의 가치가 증가하면 인생에서 더 많은 것을 성취할 수 있습니다. 2) 회사는 경험이 많고 효율적인 직원으로 인해 추가 이익을 얻습니다.

리더의 가장 중요한 책임은 무엇인가?

관리자의 책임 중 어느 것이 더 중요한지에 대해 많은 논쟁이 있습니다. 내 생각에 리더의 중요한 책임 중 하나는 관리 역량을 정기적으로 개발하고 개선합니다..

회사/부서 관리의 많은 불균형(항상 어떤 형태로든 존재함)은 위 역량에 대한 숙련도 간의 비율이 극도로 불균등한 결과입니다.

귀하의 회사/부서에 잘 확립된 "계획"이 있다고 가정해 보겠습니다. 그러나 "통제" 역량이 없으면 계획의 모든 이점이 낭비됩니다. 그리고 이익 대신에 계획과 할당된 업무를 이행하지 못하는 끊임없는 실패, 경영시스템의 기반을 약화시키게 됩니다.그리고 당신의 권위.