Многие руководители, в силу географии нашей страны, управляют сотрудниками, которые территориально удалены от головного офиса и находятся в других городах. Помимо этого, в матричных компаниях часто существует двойное или «пунктирное» подчинение, а также имеется большое количество кросс-проектов, в которые вовлечены сотрудники из разных городов, стран и даже континентов. В этом случае менеджеру недоступен главный инструмент влияния – личная коммуникация, общение «лицом к лицу». Для того чтобы добиваться от сотрудников высоких результатов удаленно, рекомендуем пройти семинар .

Продолжительность: 18 академических / 12 CPD часов (2 дня)

Семинар может быть также проведен в корпоративном формате , при этом программа семинара может быть изменена либо дополнена по желанию заказчика.

Почему Академия PwC

• Уникальные материалы, разработанные экспертами PwC
• Четкая структура и доступная увлекательная форма изложения материала
• Закрепление полученных знаний с помощью практических заданий, игр, бизнес-кейсов, видео
• Создание атмосферы заинтересованности на занятиях, вовлечение участников в дискуссии

Сертификаты

По окончании семинара участникам выдается Сертификат об участии в семинаре «Руководство удаленными командами» в компании PricewaterhouseCoopers, а также при необходимости сертификат, подтверждающий количество CPD-часов.

Основные темы тренинга

• Особенности работы с удаленной командой. Насколько далеки удаленные сотрудники? Кривая спонтанных коммуникаций. Специфика роли менеджера, управляющего сотрудниками дистанционно.
• Факторы эффективности команды по модели Дрекслера-Сиббета (Миссия, Доверие, Цели, Приверженность, Реализация, Синергия, Обновление).
• Создание атмосферы доверия в виртуальной команде.
• Основные каналы удаленных коммуникаций. Выбор технологии для дистанционной коммуникации: ВКС, Skype, вебинар, телеконференция, чат, форум, онлайн доски, трекеры, и др. технологии в управлении удаленными сотрудниками.
• 3 дилеммы дистанционного взаимодействия менеджера и сотрудника:
• лояльность к центральному офису и лояльность к локальным коллегам
• контроль и самостоятельность;
• глобальный или локальный подход;
• Особенности дистанционного осуществления основных функций менеджмента: постановка и обсуждение задач, контроль, обратная связь, мотивация, развитие сотрудников.
• Планирование, постановка и обсуждение задач с удаленными сотрудниками.
• Удаленный контроль за сотрудниками. Важность контроля понимания задачи и собственной ответственности.
• Методы и техники текущего контроля в удаленном формате.
• Обзор технических средств, используемых для контроля за работой удаленных сотрудников. Настройка баланса доверия и контроля.
• Методы обратной связи, эффективные при работе в удаленном формате. Особенности предоставления развивающей обратной связи на расстоянии.
• Мотивация дистанционных сотрудников. Обзор основных теорий мотивации и их преломление к дистанционному взаимодействию.
• Особенности подбора удаленных сотрудников. Необходимые компетенции для эффективного удаленного сотрудника.
• Достоинства и недостатки проведения интервью в трех форматах: телефонное, скайп, очная встреча.
• Содействие развитию дистанционных сотрудников. Основные принципы развивающего руководства. Модель 70-20-10 и ее применение при работе с удаленными сотрудниками. Поиск развивающих действий в ежедневной работе.
• Что делать, когда формальной власти недостаточно? Принципы организационного влияния. Создание карты вовлеченных сторон и управление отношениями с ними.

Расписание и стоимость

Каждый руководитель мечтает о штате профессиональных и добросовестных сотрудников, точно и вовремя выполняющих поручения и обладающих креативным мышлением. Однако современный рынок труда не слишком наполнен работниками подобного типа. Как же решить кадровую нехватку, обеспечить себя бесперебойным притоком качественных кадров и наладить их взаимодействие с руководителями? Ответ на этот вопрос – необходимо удаленное управление сотрудниками.

Современные информационные системы позволяют решать управленческие задачи практически любой сложности, в том числе и в такой области, как управление сотрудниками работающими удаленно. Однако, как и в любом стиле управления, данный вид менеджмента имеет свои преимущества и недостатки. Около 40% всех компаний мира в той или иной степени используют труд дистанционных работников. Проблемы и безусловные успехи технологии удаленного управления проявляются со временем, поэтому очень важно обратить свое внимание на некоторые детали этого процесса.

Отбор сотрудников

Выполнение определенного объема работы в домашних условиях нередко является необходимостью для людей интеллектуального труда. Бухгалтеры, инженеры, преподаватели и руководители, а также представители многих других профессий часто берут работу на дом. Но этот вид дистанционного труда несколько отличается от работы на дому на постоянной основе, поэтому специалист, работающий удаленно, должен обладать следующими качествами и выполнять определенные условия.

Необходимые качества и условия для сотрудника, работающего на удаленной работе

• Умение организовать собственное время. Данный навык является решающим, так как дома нет строгого начальника, который «стоит над душой», контролируя и заставляя выполнять задания.
• Умение грамотно и четко излагать свои мысли, а также внимательно слушать руководителя. Не всегда у менеджера при удаленном управлении сотрудниками есть достаточно времени для постановки задач и выслушивание отчета работника в течение длительного времени.
• Наличие заранее оговоренного времени для выполнения задач и связи с руководителем онлайн. Излишне говорить, что работник должен уделять выполнению своих обязанностей определенное время, и руководитель должен иметь стопроцентную гарантию, что он сможет связаться с сотрудником в рамках этого периода незамедлительно.
• Знание современных технологий связи и поиска информации и свободное обращение с ПК. Навыки, без которых дистанционное выполнение работ невозможно в принципе.

Мотивация и осуществление контроля

Всем новым сотрудникам, управляемым удаленно, на первых порах потребуется пристальное внимание менеджера:

1. Руководителю необходимо тщательно инструктировать новоиспеченных работников и подробно отвечать на все их вопросы.
2. На этом этапе руководитель должен стать для сотрудника учителем, так как информация, поданная через средства связи, усваивается гораздо тяжелее, чем при личном контакте.
3. Сотрудники должны правильно воспринять миссию компании и то, что требуется от них руководству.

В этом кроется основной ключ всех дальнейших взаимоотношений работника и компании. Но не стоит слишком пристально контролировать то, каким именно образом работник организует свой труд. Управленцу необходимо сосредоточиться на результатах и способах улучшения производительности труда работника.

Построение личных отношений и поддержание контакта

Дистанционное управление персоналом требует от руководителя дополнительных усилий, чтобы наладить личные связи с сотрудником. Это связано с тем, что между людьми в данном случае отсутствует личное общение.

Однако технологии позволяют и в этом случае использовать все инструменты для поддержания контакта и обмена личным и профессиональным опытом. Например, видео- или телефонные конференции, страницы и чаты на сайте компании, где сотрудники могут обмениваться сообщениями или выкладывать фото и комментарии. Несмотря на дальность расстояния и общение только через средства связи, руководитель должен дать почувствовать работнику, что он – часть единого целого, и позволять ему узнавать ближе начальника и своих коллег с личностной стороны.

Налаживание каналов обратной связи и техническое обеспечение

При удаленном управлении людьми как нигде важно организовать качественный и доступный канал связи с начальством. Сотрудник должен хорошо понимать, когда и как он сможет связаться с менеджером при возникновении вопросов.

1. Необходимо развить в людях понимание важности общения с руководителем, однако также нужно дать понять, что беспокоить начальника по пустякам не стоит, так как его время очень ценно.
2. Ни в коем случае у удаленного работника не должен возникать страх перед звонком менеджеру – старайтесь сделать так, чтобы общение было легким, но информативным, и приводило к конкретным действиям.

Очень важно, чтобы весь сложный механизм взаимодействия людей, находящихся на расстоянии друг от друга, функционировал без перебоев и ошибок. Терминалы, каналы связи, программы должны быть совместимы и четко взаимодействовать между собой, чтобы не вызывать раздражения у персонала, что приведет к снижению производительности и наличию негативного отношения к компании.

Благодарность и признание значимости

Ничто так не мотивирует, как признание успеха работников. Старайтесь, чтобы все удаленные сотрудники чувствовали свою полезность и получали моральное удовлетворение от того, что способны влиять на развитие компании, занимаясь работой на дому. Доверие, которое выказывает компания удаленному работнику, позволяя ему самостоятельно организовывать свой труд, и признание заслуг человека дают дополнительный стимул к качественной и добросовестной работе на благо организации.

Учитывая темпы роста количества рабочих мест, управляемых дистанционно, возможно, что в будущем доля удаленных работников будет все более увеличиваться, и современному бизнесмену просто необходимо будет учитывать особенности данного вида организации наемного труда, чтобы идти в ногу со временем.

ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Авдеева Наталья Михайловна
Тольяттинский государственный университет

Аннотация
Статья посвящена вопросу дистанционного менеджмента как новой формы управления персоналом. Описаны предпосылки, а также причины развития распространения дистанционной формы управления сотрудниками. Автором также приведены неоспоримые достоинства дистанционного вида занятости для сотрудников и весомые плюсы дистанционного управления для организации. В работе приведен определенный ряд условий для перехода компании на дистанционное управление в разнообразных его формах и даны рекомендации для эффективного удаленного управления сотрудниками.

REMOTE CONTROL MANAGEMENT AS A NEW DIRECTION

Avdeeva Natalia Mikhailovna
Togliatti State University

Abstract
The article focuses on remote management as a new form of personnel management. Describes the background and causes of the spread of the remote form of management staff. The author also shows the undeniable advantages of remote type of employment for employees and a significant plus remote control for the organization. The paper presents a certain number of conditions for the transition of the company on the remote control in a variety of forms and recommendations for effective remote management employees.

Научный руководитель:
Гудкова Светлана Анатольевна
Тольяттинский государственный университет
к.п.н., доцент

В настоящее время все чаще замечается такая тенденция: бизнес становится более виртуальным. Многие категории сотрудников и даже целые компании выполняют свою работу не в офисе, а дома или в полях. Но как без личного контакта поставить сотруднику задачу? Как мотивировать его к трудовой деятельности? Как контролировать выполнение работы? Как сделать так, чтобы удаленный сотрудник чувствовал себя членом коллектива и был привержен компании? Сегодня на эти и другие вопросы уже имеются ответы у специалистов теоретиков и практиков дистанционного менеджмента.

Вопреки распространению виртуального менеджмента наблюдается тенденция ухода от дистанционного управления некоторых компаний. Так компания Hewlett-Packard, некогда крупнейший в мире производитель персональных компьютеров, решила отказаться от практики использования дистанционной работы сотрудников и перевести всех своих работников в офисы. Hewlett-Packard тонет в колоссальных убытках, из-за того, что «удаленные» сотрудники не ходят на совещания, не участвуют в «мозговых штурмах», а порой и вовсе тратят рабочее время на запуск своих собственных стартапов. Ужесточать корпоративную дисциплину стали и другие компании, такие как Yahoo, Best Buy и даже Google, в которой уже отменили пресловутое «правило 20%».

Хотелось бы отметить, что управленец должен личностно дозреть для дистанционного управления. Дозреть – значит начать доверять людям. И действительно, при удаленном управлении персоналом могут потеряться коммуникации, упускаться из виду некоторые важные детали. Важным моментом является набор на должности топ-менеджмента людей с высоким уровнем профессионализма, каждого в своей отрасли, чтобы не возникло проблем с тем, что в необходимый момент люди просто будут сидеть, не принимая никаких решений и бездействуя. В такой ситуации никуда без оценки и контроля деятельности подчиненных.

Указывая на необходимость контроля и своевременной постановки задач, следует сказать, что необходимо в четко оговоренный период, например, раз в неделю, отправлять свои рекомендации к процессу и ставить задачи перед сотрудниками на определенный период. Также можно требовать не только отчет о проделанной работе, но и фотографии – и это должен быть регулярный процесс.

На практике известны ситуации, когда без дистанционного менеджмента невозможно обойтись. В этом случае следует отметить некоторые рекомендации, которых стоит придерживаться, для построения эффективной системы дистанционного управления в организации (рисунок 1).

Несмотря на некоторые «подводные камни», дистанционное управление продолжает развиваться. Важнейшими предпосылками дистанционной занятости является наличие компьютерной техники и широкополосного доступа в Интернет (для передачи больших объемов информации) у работника, работающего вне офиса.

Существует целый ряд причин для распространения дистанционного менеджмента:

⁻ Максимально высокие затраты на постоянно присутствующего в офисе сотрудника;

⁻ Определенный вид деятельности компании, которая подразумевает основное количество сотрудников, находящихся на удаленном типе занятости вне офиса (например, фирма, занимающаяся программным обеспечением);

⁻ Наличие сильно разветвленной и региональной сети;

⁻ Руководитель может просто временно отсутствовать в компании – быть в командировке, находиться в отпуске, ведь даже на отдыхе многие руководящие работники стремятся быть в курсе происходящего на фирме.

Важным отличием дистанционной занятости от других форм нестандартной занятости является то, что работники удалены от места, где необходимы результаты их работы, или от тех рабочих мест, где данные работы обычно выполняются. Неоспоримые достоинства такого вида занятости для работников и работодателей представлены в таблице 1.

Таблица 1. Достоинства дистанционного менеджмента

Достоинства для работников

Достоинства для работодателей

⁻ Возможность распределять рабочее время по своему усмотрению; ⁻ Возможность работы в домашних или иных комфортных условиях при наличии Интернета; ⁻ Возможность выбора работы самостоятельно; ⁻ Укрепление здоровья, т. к. это позволяет работнику организовать свое рабочее время с учетом собственного биологического ритма; ⁻ Участие на рынке труда инвалидов, лиц, обремененных обязательствами, замужних женщин и женщин, имеющим детей, студентов и пенсионеров. ⁻ Возможность ослабить напряжение в обществе, связанное со слабой мобильностью населения, существующей в России из-за недоступности дешевого и качественного жилья, высоких ставок по ипотеке; ⁻ Повышение деловой активности и занятости населения, поскольку субъекты труда фактически могут находиться в разных регионах России; ⁻ Устранение неэффективной и ненужной постоянной зависимости работника от бюрократии в организациях и жесткости менеджеров.

⁻ Отсутствие аренды офисных помещений; ⁻ Гарантия качественного выполнения работы т.к. риск порчи результата работы до его передачи работодателю лежит на работнике; ⁻ Отсутствие затрат на оборудование рабочего места; ⁻ Оплата работы только после ее выполнения (получения результата); ⁻ Гибкость в установлении рабочего графика.

Существенные преимущества такого дистанционной занятости создают предпосылки перевода некоторых сотрудников на такой вид работы. Однако переход на дистанционное управление в разнообразных его формах предполагает выполнение определенного ряда условий, таких как:

1. Максимальное делегирование собственных полномочий и верное определение сотрудника, ответственного за контроль на участке в отсутствии основного руководителя.
2. Разработка конкретных, измеримых, реалистичных целей для каждого сотрудника на период отсутствия на рабочем месте руководителя.
3. В ходе дистанционного управления происходит увеличение количества каналов коммуникации.
4. Любой руководитель должен овладеть техникой проведения видеоконференций одновременно с несколькими сотрудниками.
5. Руководителю важно знать особенности письменного способа общения, который требует конкретного выражения мысли, уточнения формулировок.
6. Очень эффективно работает практика постановки ежедневных задач, когда руководитель в одно и то же время отправляет письмо с конкретными задачами на день.
7. Необходима оценка результативности.

Следует отметить, что существуют факторы, тормозящие развитие дистанционного менеджмента, несмотря на неоспоримые преимущества его как новой формы занятости. Основной проблемой, сдерживающей развитие, считается отсутствие должной нормативной базы. Решения проблемы неформальности заключается в том, чтобы дистанционная занятость стала закрепленной нормой и была грамотно позиционирована с институциональной точки зрения, тем более что практика применения дистанционной занятости в России на микроуровне уже получила широкое распространение.

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, следует отметить, что дистанционный менеджмент все больше развивается как популярная форма занятости. Как и в других ситуациях, при такой работе существуют некоторые недостатки и «подводные камни», однако растущая популярность говорит нам также и о неоспоримых достоинствах нового течения. Предпосылками развития дистанционного менеджмента, безусловно, можно считать развитие IT-технологий, компьютеров, доступность сетевых ресурсов и т.д. Однако в этом направлении на данный момент отсутствует нормативная база и существует некая неформальность дистанционной занятости из-за ее незакрепленности как нормы. Тем не менее, именно рост дистанционной занятости позволит безболезненно пройти путь трансформации стандартных форм занятости и социально-трудовых отношений.

Малому бизнесу и стартапам зачастую приходится прибегать к услугам удаленных сотрудников, что во многом снижает затраты на ведение бизнеса. Особенно часто на удаленку нанимают дизайнеров, бухгалтеров и сотрудников службы поддержки. Для успешной координации таких сотрудников подходят многие общие принципы управления персоналом. При этом чтобы сделать работу такого рода команды максимально эффективной, помимо традиционных методов управления нужно использовать новые стратегии, а также современные digital инструменты. В этой статье мы поделимся несколькими советами по управлению удаленной командой.

Сделайте последовательные коммуникации приоритетом №1

Чтобы достичь успеха с удаленной командой, нужно добиться чувства максимальной вовлеченности у ваших сотрудников. Когда их нет у вас на виду, это непростая задача. Ключ к ее решению – постоянное общение, благодаря которому каждый сотрудник будет чувствовать себя частью сплоченной команды.

1. Ежедневные планерки помогут сотрудникам почувствовать, что вам действительно интересно, как идет их работа, и покажут, что вы их поддерживаете.
2. Не менее важна еженедельная обратная связь. Особенно если давать ее не в форме строгих и формальных собраний, а в формате онлайн встреч, в рамках которых вы вместе подводите итоги недели, обсуждаете задачи и идеи на следующую неделю, а также хвалите своих сотрудников за текущую работу.
3. Ежеквартальные обзоры также вносят вклад в укрепление удаленной команды. Во время них вы можете проанализировать текущую производительность, наметить дальнейшие планы по развитию.

Выберите оптимальные digital инструменты

Неважно, крупная у вас компания или стартап, вам будет полезно использование современных технологий и сервисов. Для эффективной работы вам пригодятся сервисы постановки и трекинга задач, совместной работы над проектами и их обсуждения, совместного использования и редактирования документов.

1. Для обсуждения проектов в качестве корпоративного канала коммуникации можно использовать групповые чаты в Slack, Telegram, Whatsapp.
2. Для совместной работы с документами, планирования встреч и видео звонков подойдут сервисы Google – Drive, Hangouts и Google Meet.
3. Для управления задачами удаленной команды советуем использовать
4. Для совместного обсуждения проектов в режиме онлайн есть такие инструменты, как Join.me, GoToMeeting.

Не жалейте ресурсов на личные встречи

В работе с удаленной командой очень важно уделять время личным встречам. Проводите офлайн мероприятия, в которых будут участвовать все ваши сотрудники. Это позволит эффективнее сплотить имеющуюся команду.

Четко распределите роли и обязанности

Когда вы четко распределите роли в команде и определите последовательность работы, случаев недопонимания станет намного меньше, а ваши сотрудники смогут правильно планировать свое рабочее время и приоритизировать свои задачи. Большинство людей, успешно работающих удаленно, само организованы и дисциплинированы. Но даже самые уверенные и организованные сотрудники могут чувствовать беспокойство, если их роли и обязанности размыты. Поэтому перед началом работы с каждым новым удаленным сотрудником обозначайте, какие ожидания и требования у вас к нему есть. Обязательно и своевременно предоставляйте ему следующую информацию:

• Четкая формулировка задач и еженедельные по ним, контакты членов команды, которые могут помочь
• Где фиксируются задачи и что является показателем эффективности их выполнения
• Ежемесячный / ежеквартальный план, который нужно выполнять
• Контакты внутренней службы поддержки компании (или компетентного лица) для решения вопросов и любых удаленных проблем, а также вышестоящего лица, к которому всегда можно обратиться
• Информационный лист по сотрудникам: должности и контактная информация (email, номера телефонов, соцсети и др.)

Наглядно демонстрируйте их вклад в развитие компании

Сейчас уже не то время, когда люди остаются работать в одной и той же компании десятилетиями. Поэтому важно мотивировать сотрудников на развитие в конкретной компании и наглядно показывать, какой вклад в ее рост они вносят. Когда люди ощущают свою вовлеченность в успех компании, их работа продолжает приносить результат и быть эффективной на протяжении большего времени.

Главный совет для управления командой – хорошо знать каждого сотрудника и воспринимать его как индивидуальность, ведь нет ни одной команды, которая состояла бы из одинаковых людей. Используйте лучшие из доступных инструментов, чтобы всегда быть на связи, вносите ясность в ожидания и роли и не забывайте поддерживать и направлять сотрудников. Тогда ваша удаленная команда станет поистине ценным активом.

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 6

ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ, КОММУНИКАЦИИ

Директора по персоналу, эксперты рассматривают ситуации, когда приходится осуществлять руководство в удаленном доступе.

Юлия Ольховская, директор по персоналу компании Sallivan"s P. S., социальный психолог:

Причин для распространения дистанционного управления может быть несколько: это или максимально высокие затраты на постоянно присутствующего в офисе сотрудника, или определенный вид деятельности компании, которая подразумевает основное количество сотрудников, находящихся на удаленном типе занятости вне офиса (например, фирма, занимающаяся программным обеспечением), или наличие сильно разветвленной и региональной сети. И наконец, руководитель может просто временно отсутствовать в компании - быть в командировке, находиться в отпуске, ведь даже на отдыхе многие руководящие работники стремятся быть в курсе происходящего на фирме.

Переход на дистанционное управление в разнообразных его формах предполагает выполнение определенного ряда условий. Это:

1. Максимальное делегирование собственных полномочий и верное определение сотрудника, ответственного за контроль на участке в отсутствии основного руководителя. Связь с этим заместителем должна осуществляться как можно чаще и полнее. Неумение делегировать свои полномочия и ответственность зачастую приводит к тому, что сотрудники перестают работать в отсутствии непосредственного руководителя или делают это время от времени.

2. Разработка конкретных, измеримых, реалистичных целей для каждого сотрудника на период отсутствия на рабочем месте руководителя. При разработке и постановке целей можно использовать концепцию MBO (Management by Objectives) - управления по целям, основанную Питером Друкером. Особенностью концепции MBO является то, что цели не просто "спускаются сверху вниз" - они разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений вырабатываются персональные цели для каждого сотрудника. А далее определяется способ, каким руководитель будет контролировать достижение той или иной цели и ставить следующую.

3. В ходе дистанционного управления происходит увеличение количества каналов коммуникации. В данном случае сотруднику сообщаются номер мобильного телефона, ICQ и Scype, чат, форум, адрес личного почтового ящика. То есть расширяется спектр возможных каналов коммуникации. Таким образом, отсутствуя на рабочем месте, руководитель становится даже более "доступным" для своих сотрудников.

Однако руководителю не стоит забывать, что если он не назначит в свое отсутствие заместителя, то его мобильный телефон может разрываться от рабочих звонков, а личный почтовый ящик будет переполнен вопросами и просьбами. Большая часть сотрудников все же склонны избегать персональной ответственности, предпочитая "нагружать" руководителя уточняющими вопросами. Здесь важно определить правила обращения к руководителю подчиненных, а именно очертить круг вопросов, по которым они могут писать и звонить. Остальные ежедневные отчет и постановку задач берет на себя заместитель, с которым также необходимо правильно выстроить взаимоотношения, определив, какие цели стоят перед ним, в какой форме и как часто он получает новые задания и отчитывается перед руководителем, какие вопросы может решить самостоятельно, а решение каких крайне важно согласовать с руководством.

4. Любой руководитель в случаях использования дистанционного управления должен овладеть техникой проведения видеоконференций одновременно с несколькими сотрудниками. Совещания, которые руководитель привык проводить на рабочем месте, могут продолжаться и в случае сетевой коммуникации.

5. Руководителю, управляющему своими сотрудниками на расстоянии (отделом, подразделением, направлением), важно знать особенности письменного способа общения, который требует конкретного выражения мысли, уточнения формулировок, логичного высказывания. Полезно в конце письма в краткой форме подводить итоги всего вышесказанного. Это упрощает понимание письменной речи собеседником. Еще одной особенностью электронной формы общения является цитирование собеседника. Копирование вопроса и непосредственно за ним следующий ответ упрощают собеседнику прочтение и понимание самого ответа. Порой приходится несколько раз прочитать исходное письмо, чтобы понять, на какой именно вопрос отвечал человек. Руководитель же должен уметь правильно вести деловую переписку в электронном виде, четко и ясно ставить задачи и получать на них ответы.

Также эффективна и деформализация общения. Стиль делового online-общения имеет тенденцию меняться от более формального к менее формальному, что ведет к сокращению психологической дистанции. А в случае дистанционной формы управления психологическая дистанция максимальна. Для деформализации общения можно вставлять немного переписки личного характера. Например, если руководитель находится в отпуске, то он может написать пару слов о том, как проходит его отдых и как он скучает по работе.

6. Хорошей практикой дистанционного управления является постановка ежедневных задач, когда руководитель в одно и то же время отправляет письмо с конкретными задачами на день, а сотрудник перед уходом с работы присылает ответ с пометкой выполненных заданий или стадий их выполнения.

7. И, пожалуй, один из ключевых элементов системы управления эффективностью бизнеса - это оценка результативности. Здесь руководитель может применять процедуру performance appraisal - оценки исполнения, которая позволяет сравнивать затраты и полученный результат. Performance appraisal является частью системы управления результативностью (performance management). Управление результативностью - это система управления персоналом на основе оценки достижения целей и оценки уровня развития компетенций. В классическом варианте данная система включает в себя: оценку достижения результатов (результативность сотрудника); оценку уровня развития компетенций (применительно к существующей в компании модели компетенций); оценочное интервью (развивающую беседу с сотрудником).

Оценка достижения результатов (результативность сотрудника) включает в себя соотнесение запланированных результатов с фактически достигнутыми. Проще говоря, "план-факт". При этом не следует переводить эту схему в принцип "сделано - не сделано". Каждая задача должна оцениваться по заранее установленным критериям (требованиям к исполнению).

Приведу пример неформальной задачи помощнику руководителя: кормить рыбок во время его отпуска - это план. Помощник один раз покормил рыбок - это факт. В рамках принципа "сделано - не сделано" задача выполнена. Однако часть рыбок всплыла кверху пузом, потому что за три недели отпуска руководителя их нужно было кормить минимум 6 раз. Этот пример также можно отнести к незнанию руководителем технологии постановки целей в формате SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели).

Оценка уровня развития компетенций включает в себя соотнесение описания требуемых моделей поведения (знаний) с фактически проявляемым поведением сотрудника.

Приведу пример. Менеджер по продажам каждый месяц показывает большое превышение плана. Это его высокая результативность. Вместе с тем он ведет себя некорректно по отношению к своим коллегам, переманивая клиентов и распространяя негативные слухи о своих коллегах. Такая ситуация ведет к снижению общего плана продаж по отделу и конфликтам в коллективе.

Таким образом, важен не только результат, но и то, каким образом и за счет чего он достигнут.

Оценочное интервью - это диалог, в ходе которого сотрудник и руководитель согласовывают оценки сотрудника по результативности и уровню развития компетенций, а также совместно вырабатывают план развития сотрудника, составляют перечень задач на следующий период.

Итак, оцениваем результативность. В случае если в компании есть внедренные ключевые показатели эффективности (KPI), процесс подготовки к оценке будет более прост и структурирован. Нужно внимательно изучить статистические данные по результативности сотрудника (сотрудников) и на основе этих фактических показателей вывести среднюю оценку по каждому показателю за период. Важно обращать внимание на показатели, которые "западают", и на показатели, которые "зашкаливают". Это нужно для анализа, каким образом и за счет чего достигается результат, либо для прояснения причин отсутствия результата.

В случае если KPI нет, можно использовать метод универсальных стандартов. Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой деятельности: объем выполняемых задач согласно должностным обязанностям; срок выполнения задач; качество выполнения задач. При отсутствии строгой отчетности потребуется чуть больше времени на то, чтобы вывести среднюю результативность по этим трем показателям.

На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

Далее оцениваем уровень развития компетенций. В случае если в компании есть принятая и работающая модель компетенций с описанием проявлений в поведении, руководителю нужно "соотнести" поведение сотрудника в рабочих ситуациях с оценочной шкалой и проставить ему оценки по всем требуемым компетенциям. Затем то же самое должен сделать сотрудник, при этом он не должен знать, какие оценки проставили ему. В случае если нет работающей модели компетенций, можно использовать установленные стандарты работы. Это применимо для сферы обслуживания клиентов. Если нет ничего, то performance appraisal использовать рано. Невозможно объективно оценить эффективно или неэффективно поведение сотрудника, если нет установленного и валидного стандарта, с которым можно сравнить это поведение. На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

Бессмысленно проводить performance appraisal в случаях: если у вас в компании нет модели компетенций с описанием индикаторов эффективного и неэффективного поведения; если вы не планируете проводить это мероприятие на постоянной основе; если вы не отслеживаете индивидуальную результативность сотрудников по конкретным показателям.

Наиболее эффективно данный вид оценки проходит в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой, где есть прозрачность и карьерное планирование. Суть метода - сотрудничество руководителя и его подчиненного. Ключевое значение здесь имеет обратная связь руководителя и подчиненного.

Нина Литвинова, член совета директоров, директор по персоналу компании "Конфис":

Чтобы дистанционное управление шло успешно, важно, чтобы у руководителя было готовое к этому процессу сознание. Это ментальность. Каких бы сотрудников ни набрал руководитель, но если у него в голове сидит мысль, что его все непременно обворуют, то его рано или поздно обворовывают, даже если у людей изначально таких мыслей и не возникало. Мы выросли из такой среды. Нам кажется, что людям доверять нельзя. Мыслеформы, с которыми я сталкивалась, общаясь с собственниками, были следующими.

Первое - все воруют, второе - никто не сможет разобраться в этом бизнесе так хорошо, как я. Действительно, никто не сможет разбираться так хорошо в бизнесе собственника, как он сам. Но здесь вопрос приоритетов: если ты считаешь, что знаешь лучше всех, то будь в бизнесе каждый день, разбирайся во всем, получай от этого удовольствие.

Но ведь так много примеров, когда руководитель тяготится этим. Ему было бы гораздо лучше просто перепоручить эти обязанности другим, а самому получать от сотрудников информацию, направлять их и радоваться жизни. У меня есть друг, который три недели в месяц ездит по миру, а потом на неделю приезжает в Москву. В течение этой недели он управляет бизнесом, а потом снова улетает. Это ситуационное управление. Когда он приезжает на неделю, вся компания просто стоит на ушах: они собираются и активно работают.

Третья распространенная мыслеформа - вокруг нет профессионалов. Но те люди, которые работали на Западе, четко понимают, что хотят от жизни, и меняют эти мыслеформы. У меня есть большое количество друзей, которые управляют бизнесом и отделом персонала, в частности, удаленно, а сами живут в разных странах. Они входят в советы директоров как собственники достаточно больших компаний. Но к этому надо идти: они сами выросли в бизнесе до этого. Их положение сейчас - следствие их роста. Чтобы этого добиться, нужны этапы роста и правильные личностные приоритеты. Но если вы получаете удовольствие от самого процесса работы, то не нужно ввязываться ни в какое дистанционное управление. Надо работать на работе каждый день, проводить планерки и радоваться этому.

Советую в четко оговоренный период, например раз в неделю, отправлять свои рекомендации к процессу и ставить задачи перед отделом персонала на определенный период. Также можно требовать не только отчет о проделанной работе, но и фотографии - и это должен быть регулярный процесс. Для меня существуют только два примера дистанционного управления. Когда используется технология - с шагами, последовательностью, задачами, правилами. И когда это просто управление в ручном режиме: когда захотел - позвонил и проверил, не захотел звонить - ну и ладно, и так хорошо работают. Провел раз в месяц одну планерку, и достаточно. Но оба эти примера работают - в зависимости от поставленных перед руководителем задач.

Какой подход выбрать для дистанционного управления, зависит в первую очередь от людей и их профессионализма. Потому что первый вариант управления - это жесткая сцепка, а второй вариант - более свободный формат. Более жесткая сцепка необходима на этапе, когда люди только учатся работать в удаленном режиме - тогда необходима жесткая регламентация процессов. А второй вариант подходит, когда сотрудники отдела персонала уже знают все правила игры, пользуются доверием у руководителя - тогда он не вызывает лишних вопросов. Еще это зависит от умения руководителя делегировать и контролировать, а также доверять. Ведь есть у некоторых такое убеждение, что необходимо все постоянно проверять, чтобы люди делали работу лучше, не обманывали, не мошенничали. И руководители такого типа, естественно, будут тяготеть к жесткому контролю. И только когда ты убедишься, что с тобой работают профессионалы, когда ты жестко их контролируешь и видишь, что их результаты стабильно хороши, то следующим этапом будет научиться им доверять. Тогда ты получишь возможность спокойного управления.

Наталья Гришина, помощник генерального директора, директор по персоналу компании "Простые решения":

Подводные камни удаленного управления отделом персонала в том, что могут потеряться коммуникации. Потому что, когда реально не присутствуешь на месте, теряется ощущение, что ты вообще контролируешь ситуацию, люди не чувствуют твоей энергетики. Электронное общение, отчеты, даже такие технологии, как скайп с видео, хоть и дают возможность устраивать видеоконференции и вести контроль, но они не заменят личного общения. Опасность в том, что можно потерять ощущение команды, человеческой коммуникации.

Еще один момент - при дистанционном управлении отделом персонала можно пропустить детали. Во многом бизнес состоит из мелочей. При личном управлении ты эти детали видишь и можешь все исправить, но когда ты переходишь на удаленное управление, то все равно будешь что-то упускать. Тут важно расставить для себя приоритеты и определиться, что для тебя важнее. Если в какой-то момент времени тебе становятся важны детали, то надо переходить на регулярное операционное управление.

Если вы делаете ставку на дистанционное управление, люди, которых вы набираете на должности топ-менеджмента, должны быть с высоким уровнем профессионализма, каждый в своей отрасли. У таких людей, которым вы будете доверять, должно быть кристаллизованное, заточенное чувство ответственности и самостоятельности. Они должны быть готовы принимать решения.

Есть опасность, что в необходимый момент люди просто будут сидеть, не принимая никаких решений и бездействуя. Лучше принять неправильное решение, чем сидеть и бесконечно ждать директора. Время в бизнесе играет зачастую важную роль - в бизнесе нужно уметь все делать вовремя. Для дистанционного управления нужна правильная команда, которой руководитель смог бы доверять. От этого зависит успех бизнеса.

Чтобы при дистанционном управлении не было неудач, управленец должен личностно дозреть для дистанционного управления. Дозреть - значит начать доверять людям. И собственнику, и управляющему бизнесом надо это уметь. Другая история - выбор команды. Принимая топ-менежеров, руководитель должен владеть навыком чувствовать и выбирать правильных людей.

Скайп и электронная почта - это очень хорошие инструменты для такого управления. И телефон, конечно же. Современные технологии очень хорошо помогают справляться с такими задачами. Меня очень привлекает идея мобильных офисов, когда нет определенного места работы. Есть просто точка встречи раз в неделю, а все остальные сотрудники работают на телефонах. Хорошо, когда есть хорошие телефонные аппараты - айфоны и прочее - мы всегда можем быть на связи, видеть человека. Социальные сети приобретают сейчас все большую популярность при управлении, ведь через них тоже постоянно перебрасываешься сообщениями. Скайп - это прогрессивная форма общения. И я делаю на нее очень большую ставку, потому что с ней помимо прочего можно проводить видеоконференции. Необходим хороший Интернет и Wi-Fi, правда, в России найти места с Wi-Fi не так-то просто. Но все развивается - в ближайшее время Интернет будет практически везде.